A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

Doralino Porto da Cunha
Fatec Senac - Pelotas


Sinopse: Este artigo é um trabalho de conclusão da disciplina  Psicologia do Trabalho e Clima Organizacional. É uma revisão bibliográfica  analítica, sobre  competência, avaliação de desempenho e gestão do conhecimento, onde procura-se a inter-relação dos três temas.

Introdução:

A multidiversidade de mudanças e transformações no mundo dos negócios hoje, que é complexo e incerto,  e considerando que todas as ações humanas acham-se comprometidas com a visão de mundo das pessoas, fez com que as empresas levem em conta estes dados e  o conhecimento adquirido e construído ao longo dos tempos lhes sirvam como o diferencial no mercado. Avaliar o desempenho por competências, leva a duas situações: a avaliação da organização e a avaliação dos colaboradores. Esta avaliação está vinculada ao conhecimento organizacional e humano. E é este caminho que o presente artigo pretende trilhar: a relação da avaliação de desempenho por competências e a gestão do conhecimento, porque acredita-se que o estudo das competências, tanto individuais quanto organizacionais, se insere na área da gestão do conhecimento. Este será o início deste estudo, a definição de competências individuais e organizacionais na sociedade do conhecimento,  portanto alguns temas relacionados,  apesar de citados e importantes  não deverão ser tratados neste momento, ficando para uma outra etapa do trabalho. Como esta é uma proposta de  redação de artigo de revisão bibliográfica, analítico, este então é o começo.



1.Competência na gestão do conhecimento

No final do século passado, a noção de competência, na conceituação de McClelland (1973) in Fernandes 2006,  foi tomado como sinônimo de CHA, ou seja a somatória dos conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo no desempenho de sua tarefa. Segundo Zarifian (2001) "competência é a inteligência prática de situações que se apóiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com quanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das situações."  A  definição de competência individual, na conceituação de  Perrenoud (1999), educador francês que define-a como sendo "uma capacidade de agir eficazmente em um determinado tipo de situação, apoiada em conhecimentos, mas sem limitar-se a eles",  amplia este conceito, tornando-o mais abrangente e mostrando que ser competente é muito mais do que agir eficazmente utilizando-se os conhecimentos adquiridos ou construídos, mas sim desenvolver a capacidade de buscar e construir novos conhecimentos, para melhor agir. Todo savoir-faire é uma competência, porém uma competência pode ser mais complexa, aberta, dinâmica, flexível  do que um saber-fazer e estar  mais articulada com conhecimentos teóricos. Um savoir-faire pode funcionar como recurso mobilizável por uma ou mais competências de nível mais alto. Nesse sentido então, a competência passa por organização e sistematização do conhecimento construído e adquirido ao longo da existência de cada um e ao juntar-se com o conhecimento dos outros colaboradores da organização, constitui o "conhecimento da organização". O juntar do conhecimento de cada um  implica em saber como mobilizar, integrar, transferir os conhecimentos, recursos e habilidades num contexto profissional determinado. É o savoir y faire da organização e que designa então suas competências e a diferencia no mercado. Aceita-se  assim, a definição de Fleury (2000) de competência como "um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo." A competência dos colaboradores passa a ser um dos componentes da competência organizacional, e isto equivale dizer que   o desenvolvimento de competências das pessoas da organização implica em um aumento no nível de competência organizacional e por conseqüência maior capacidade de gerar um desempenho superior. Ulrich (2000) escreve de como a competência individual alimenta a competência organizacional e, por sua vez, gera performance. O desenvolvimento de competências pelos colaboradores, aumenta o nível de competências organizacionais e por conseqüência gera impacto sobre o desempenho empresarial. Como Fernandes (2006), este trabalho assume os princípios da VBR, associando a noção de competência à idéias de recursos. A competência dos colaboradores torna-se um recurso importante da empresa, numa visão  da empresa baseada em recursos(VBR), porém com uma especificidade, além de recurso, é uma instância coordenadora de recursos. A  principal vantagem competitiva das empresas baseia-se  no capital humano  ou no conhecimento de seus colaboradores possuem. É ao mesmo tempo individual e coletivo. Gerir este conhecimento ligado a capacidade da empresas em utilizar e combinar  as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional (Terra, 2001) para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado implica em  melhor desempenho organizacional.



2. A avaliação de desempenho

A avaliação do desempenho organizacional, ou performance empresarial, necessita  considerar varias  perspectivas e não apenas bons resultados financeiros, mas outras dimensões que direcionam as metas  econômicas.
Partindo desses pressupostos, temos como argumentos:
2.1    o desempenho superior de uma organização está fundamentado em características especiais, que significam suas competências organizacionais;
2.2    as competências organizacionais constroem-se a partir de uma série de recursos articulados, dentre os quais as competências humanas ou individuais constituem elemento essencial;
2.3    o modo como as pessoas são geridas alimenta o processo de formação de uma competência em uma organização;

Avaliar o desempenho dos colaboradores  deverá partir do desempenho da organização e/ou  da equipe, porque partir da avaliação de desempenho da organização dá subsídios para a avaliação dos colaboradores por suas competências essenciais. Para que tenha um bom desempenho é necessário antes que a empresa defina alguns objetivos e planeje suas ações, de forma estruturada e sistematizada (planejamento estratégico) ou de forma intuitiva e espontânea (estratégia emergente). Essas ações são especificadas em termos mais concretos e por fim são levadas à prática ou implantadas. Para acompanhar se essas ações levadas à praticas estão atingindo os objetivos propostos e se convertendo em realidade, elas deverão ser monitoradas, acompanhadas de um sistema de mensuração ou avaliação, que determinará se as estratégias escolhidas e a capacidade da empresa em implementar essas ações estão realmente melhorando sua performance. Mensurar sua capacidade ou não de melhorar sua performance, implica em avaliar se suas competências organizacionais estão lhe oferecendo a condição de sucesso. Ao mesmo tempo, avalia também se as competências humanas desenvolvidas por seus colaboradores tem garantido um bom desempenho organizacional. Existem alguns modelos para avaliação da performance empresarial, alguns oriundos do conceito de qualidade total, outros da área de mercado de capitais, e ainda outros que não provém de uma área ou outra, mas sim de profissionais interessados em oferecer uma abordagem mais completa para avaliar o desempenho da empresa (Fernandes 2006, p.15-19):
a)    Área da  qualidade - observamos hoje um movimento saindo do controle de qualidade de produtos e processos, para abarcar a qualidade de gestão de forma mais ampla;
b)    Mercado de capitais - nessa área, uma iniciativa pioneira foi o índice Dow Jones da Bolsa de Valores de Nova York, onde os critérios para que as empresas participem incluem responsabilidade social, respeito ao meio ambiente, relacionamento com os colaboradores, e outros.
c)    Modelos acadêmicos - são vários modelos que abordam a questão da mensuração da performance.
c.1) Tableau de Bord - é  um dos primeiros modelos de mensuração de performance organizacional e provém da literatura francesa. O sistema objetiva aperfeiçoar o processo produtivo, propiciando melhor entendimento das relações de causa e efeito dentro da empresa.
c.2) Modelo de Brow - Procurando organizar a diversidade de medidas em um sistema único, Brown propõe um modelo que percorre a seqüências que vai dos insumos(inputs) aos resultados(outcomes) de um determinado processo empresarial.
c.3) Prisma de Performance -  Uma proposta integrada de avaliação de performance que procura prover respostas aos stakeholders da empresa.
c.4) Balanced Scorecard -  Para  monitorar  de forma abrangente o desempenho empresarial, Kaplan e Norton criam o BSC, uma ferramenta de gestão com os seguintes objetivos:
      c.4.1 esclarecer e traduzir a visão estratégica;
      c.4.2 comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
            c.4.3 planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
      c.4.4 melhorar o feedback e o aprendizado estratégico (Kaplan; Norton, 1997,      p.209).



Conclusão

Hoje entende-se que o BSC é ainda o modelo mais completo para avaliação de performance empresarial  porque oferece espaço para uma avaliação de performance individual,  além da perspectiva financeira. Neste sistema as competências organizacionais e humanas, inseridas no contexto da sociedade do conhecimento tem lugar para alcançar o sucesso. Faz-se necessário um estudo de como melhor avaliar o desempenho por competências individuais, haja visto que  se compreende como recurso constitutivo da competência organizacional, para poder inseri-lo no modelo de avaliação da performance empresarial.





Referências bibliográficas

FERNANDES, B.H.R. Competências e Desempenho Organizacional: O que há além do Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2006.

FLEURY, M.T.L., FLEURY,A. Desenvolver Competências e Gerir Conhecimentos em Diferentes Arranjos Empresariais. In: FLEURY,M.T.L.;OLIVEIRA JR,M.M.(Org.) Gestão Estratégica do Conhecimento: Integrando Aprendizagem, Conhecimento e Competências. São Paulo: Atlas, 2001.

KAPLAN, R.S.; NORTON,D.P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Tradução Luiz E.T. Frazão Filho. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

PERRENOUD,P. Construir as Competências Desde a Escola. Tradução Bruno Charles Magne. Porto Alegre: Artmed, 1999.

TERRA, J.C.C. Gestão do Conhecimento: Aspectos Conceituais e Estudo Exploratório sobre as Práticas de Empresas Brasileiras. In: FLEURY,M.T.L.;OLIVEIRA JR,M.M.(Org.) Gestão Estratégica do Conhecimento: Integrando Aprendizagem, Conhecimento e Competências. São Paulo: Atlas, 2001.

ULRICH, D. Recursos Humanos Estratégicos. Tradução Cristina Bazán. São Paulo: Futura, 2000.

ZARIFIAN, P. Objetivo Competência:Por uma Nova Lógica. Tradução Maria Helena C.V.Trylinski. São Paulo: Atlas, 2001.



quarta 04 abril 2007 18:15



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